“Devido às profundas mudanças em tecnologia, demografia, negócios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participação atingiu um ápice no qual novas formas de colaboração em massa estão mudando a maneira como bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e distribuídos globalmente. Essa mudança apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam.” (pág 18, p.1).
“O acesso crescente à tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovação e da criação de riqueza em cada setor da economia. Milhões de pessoas já unem forças em colaborações auto-organizadas que produzem novos bens e serviços dinâmicos que rivalizam com os das maiores e mais bem financiadas empresas do mundo. Esse novo modelo de inovação e criação de valor é chamado de peer production, ou peering — uma descrição do que acontece quando grupos de pessoas e empresas colaboram de forma aberta para impulsionar a inovação e o crescimento em seus ramos.” (pág 18, p.4).
“A rebelião que ocorre neste momento na mídia e na indústria do entretenimento nos fornece um exemplo inicial de como a colaboração em massa está virando a economia de cabeça para baixo. Produtores credenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do "profissionalismo", dividem o palco com criadores "amadores" que estão rompendo todas as atividades em que põem as mãos. Dezenas de milhões de pessoas compartilham notícias, informações e opiniões na blogosfera, uma rede auto-organizada com mais de cinqüenta milhões de sites de comentários pessoais atualizados a cada segundo. Alguns dos maiores weblogs (ou blogs, em sua forma abreviada) recebem quinhentos mil visitantes diariamente, rivalizando com alguns jornais diários. Agora, audioblogs, podcasts e fotologs estão se juntando a um fluxo atualizadíssimo de notícias e informações interpessoais disponível gratuitamente na internet.” (pág 19, p.2).
“Os indivíduos agora compartilham conhecimento, capacidade computacional, largura de banda e outros recursos para criar uma vasta gama de bens e serviços gratuitos e de código aberto que qualquer um pode usar ou modificar. E mais, as pessoas podem contribuir com os "espaços digitais públicos" (digital commons) a um custo muito baixo para si próprias, o que torna a ação coletiva bem mais atraente. De fato, o peering é uma atividade bastante social. Tudo o que uma pessoa precisa é um computador, uma conexão de rede e uma faísca de iniciativa e criatividade para se juntar à economia. Essas novas colaborações atenderão não apenas a interesses comerciais, mas também ajudarão as pessoas a executar tarefas com espírito público, como curar doenças genéticas, prever mudanças climáticas globais e encontrar novos planetas e astros.” (pág 19, p.3).
“Pense em algumas outras maneiras através das quais os cidadãos agora podem participar do corpo econômico. Em vez de simplesmente ler um livro, você pode escrever um. Basta acessar a Wikipédia — uma enciclopédia criada de maneira colaborativa, que não é de propriedade de ninguém e é escrita por dezenas de milhares de entusiastas. Com cinco funcionários em tempo integral, ela é dez vezes maior do que a Enciclopédia Britânica e tem aproximadamente a mesma precisão. Ela roda em um wiki, um software que permite aos usuários editarem o conteúdo das páginas na web. Apesar dos riscos inerentes a uma enciclopédia aberta à qual todos podem acrescentar as próprias opiniões e das batalhas constantes com detratores e sabotadores, a Wikipédia continua a crescer rapidamente em amplitude, qualidade e tráfego. A versão em língua inglesa tem mais de um milhão de verbetes e existem 92 sites irmãos em línguas que vão desde o polonês e o japonês ao hebraico e ao catalão.” (pág 20, p.3).
“Para as empresas de qualquer ramo já estabelecidas no mercado, essa nova cornucópia de participação e colaboração é ao mesmo tempo estimulante e alarmante. David Ticoll, executivo da New Paradigm, argumenta: "Nem todos os exemplos de auto-organização são benignos ou exploráveis. Em uma mesma indústria, o desenvolvimento de oportunidades para colaborações auto-organizadas pode ser benéfico, neutro ou altamente competitivo para firmas individuais, ou uma combinação de pelo menos duas dessas categorias." As editoras descobriram isso de uma maneira difícil. Blogs, wikis, salas de bate-papo, sites de busca, sites de anúncios de leilões, downloads peer-to-peer (P2P) e transmissões pessoais representam novas maneiras de entreter, comunicar e transacionar. Em cada instância, os compradores de material editorial e publicitário, tradicionalmente passivos, assumem papéis ativos e participativos na criação de valor. Algumas dessas inovações causam ameaças terríveis aos modelos de negócios existentes.” (pág 21, p.3).
“Editores de música, literatura, obras cinematográficas, software e obras televisivas são como os proverbiais canarinhos em uma mina de carvão — as primeiras baixas de uma revolução que está se alastrando pela indústria como um todo. Muitos titãs enfraquecidos da economia industrial se sentem ameaçados. Apesar de esforços heróicos para mudar, eles continuam algemados pelo legado do modelo de comando e controle. As empresas passaram as últimas três décadas remodelando as suas operações para concorrerem em uma economia hipercompetitiva — eliminando custos de seus negócios a cada oportunidade, tentando se tornar mais "agradável ao cliente", montando redes de produção globais e espalhando as suas organizações fisicamente constituídas de P&D pelo mundo. Agora, com grande desapontamento, os titãs da era industrial estão aprendendo que a verdadeira revolução está apenas começando. Só que, desta vez, os concorrentes não são mais as indústrias arqui-rivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivíduos auto-organizados que está segurando com força as suas necessidades econômicas em uma mão e os seus destinos econômicos na outra. "Nós, o povo" não é mais apenas uma expressão política — uma ode esperançosa ao "poder "das massas" —, trata-se também de uma boa descrição de como as pessoas comuns, funcionários, clientes, membros da comunidade e contribuintes agora têm o poder de inovar e criar no cenário global.” (pág 22, p.1).
“Para indivíduos e pequenos produtores, esse pode ser o início de uma nova era, talvez de uma era dourada, comparada ao renascimento italiano ou ao surgimento da democracia ateniense. A colaboração em massa através de fronteiras, disciplinas e culturas é, ao mesmo tempo, econômica e agradável. Podemos produzir por peering um sistema operacional, uma enciclopédia, a mídia, um fundo mútuo e até mesmo bens físicos como uma motocicleta. Estamos nos tornando uma economia em nós mesmos — uma vasta rede global de produtores especializados que permutam e trocam serviços por entretenimento, sustento e aprendizado. Está surgindo uma nova democracia econômica, na qual todos somos protagonistas.” (pág 22, p.3).
“Eventos recentes prognosticam que um mundo menor, mais aberto e interdependente tem o potencial de ser dinâmico, mas também mais vulnerável ao terrorismo e a redes criminosas. Assim como as massas de cientistas e programadores de software podem colaborar em projetos socialmente benéficos, criminosos e terroristas podem conspirar na internet para devastar nossa existência cotidiana.” (pág 23, p.1).
“Quando se organizam em massa para criar bens, serviços e entretenimento, as pessoas geram novas oportunidades, mas também novos desafios. O renomado cientista em computação, compositor e escritor Jaron Lanier se preocupa com o fato de que comunidades colaborativas como flickr, MySpace e Wikipédia possam representar uma nova forma de "coletivismo online" que sufoca as vozes autênticas em um mar confuso e anônimo de mediocridade em massa. Lanier lamenta a idéia de que "o coletivo sabe tudo" ou, como ele mesmo diz, "é desejável que a influência esteja concentrada em um gargalo capaz de canalizar o coletivo com o máximo de veracidade e força". Ele ressalta, justamente, que idéias assim tiveram conseqüências terríveis quando foram impostas por ditadores impiedosos como Stalin ou Pol Pot. Mas seu argumento encontra dificuldades quando ele atribui o mesmo tipo de "estupidez coletiva" às formas emergentes de colaboração em massa na web. Ao mesmo tempo, outras pessoas sábias e atentas como Bill Gates, da Microsoft, reclamam que os incentivos para os produtores de conhecimento estão desaparecendo em um mundo onde indivíduos unem seus talentos para criar bens gratuitos que competem com ofertas de proprietários privados. Gates cita o movimento para criar um "espaço público criativo" global que contenha grandes conjuntos de conteúdo científico ou cultural como uma ameaça à capacidade de obter lucro em indústrias baseadas no conhecimento, como a indústria de software. Muitos altos executivos estão apoiando Gates para atacar o que eles vêem como novos "comunistas" de vários tipos. Sentimentos reacionários não são uma surpresa diante das circunstâncias. A produção de conhecimento, bens e serviços está se tornando uma atividade colaborativa da qual um número cada vez maior de pessoas pode participar. Isso ameaça destituir interesses arraigados que têm prosperado sob a proteção de várias barreiras, dentre as quais o custo para se obter o capital financeiro, físico e humano necessário para competir. Empresas acostumadas a dirigir confortavelmente as atividades do mercado têm de competir com novas e desconhecidas fontes de concorrência, como as massas autoorganizadas. Da mesma forma, integrantes da elite (sejam eles jornalistas, professores, eruditos ou políticos) agora têm de trabalhar com mais afinco para justificar o próprio status elevado. À medida que a divisão global do trabalho se torna cada vez mais complexa, variada e dinâmica, a economia foge ao controle dos suspeitos de sempre.” (pág 23).
“Apesar de discordarmos de Lanier e Gates, eles levantam questões importantes das quais trataremos ao longo deste livro. Por enquanto, devemos dizer que a colaboração em massa e o peering são o oposto do comunismo que Gates e Lanier desprezam. O pioneiro digital Howard Rheingold ressalta: "O coletivismo envolve coerção e controle centralizado, a ação coletiva envolve auto-seleção livremente escolhida e coordenação distribuída." Enquanto o comunismo sufocou o individualismo, a colaboração em massa se baseia em indivíduos e empresas utilizando computação e tecnologias de comunica- ção amplamente distribuídas para alcançar resultados compartilhados, através de associações voluntárias livres.” (pág 24, p.1).
“Além disso, é equivocado supor que a nova ação coletiva represente apenas uma ameaça às empresas já estabelecidas. Embora algumas pessoas temam que a colaboração em massa reduzirá a proporção da nossa economia que está disponível para atividades lucrativas e criação de riqueza, demonstraremos o contrário. Os novos modelos de peering podem trazer ao gerente bem preparado novas possibilidades para libertar o potencial de inovação em uma ampla gama de recursos existentes dentro e fora da sua empresa. Com a abordagem certa, as empresas podem obter taxas mais altas de crescimento e inovação, aprendendo como interagir e criar junto com uma rede dinâmica e cada vez mais global de colaboradores (peers). Em vez de reconhecerem a derrota para a força econômica mais poderosa do nosso tempo, as empresas já estabelecidas podem utilizar a nova colaboração para obter um sucesso sem precedentes.” (pág 24, p.3).
“A nova promessa da colaboração é que, com o peering, exploraremos a capacidade, a engenhosidade e a inteligência humana com mais eficiência e eficácia do que qualquer outra coisa que já presenciamos. Parece uma tarefa muito difícil, mas o conhecimento, a competência e os recursos coletivos reunidos em amplas redes horizontais de participantes podem ser mobilizados para realizar muito mais do que uma única empresa agindo sozinha seria capaz. Seja no projeto de um avião, na montagem de uma motocicleta ou na análise do genoma humano, a capacidade de integrar os talentos de indivíduos e organizações distantes está se tornando a competência crucial para gerentes e empresas. E, nos próximos anos, esse novo modo de peering substituirá as hierarquias empresariais tradicionais como o mecanismo essencial para a criação de riqueza na economia.” (pág 25, p.3).
“O ritmo da mudança e a evolução das demandas dos clientes são tão rá- pidos que as empresas já não podem mais depender apenas das capacidades internas para satisfazer as necessidades externas. Nem mesmo de relacionamentos fortemente estabelecidos com alguns parceiros para acompanhar os anseios do cliente por rapidez, inovação e controle. Em vez disso, as empresas têm de interagir de forma dinâmica e criar em conjunto com todos — parceiros, concorrentes, educadores, governos e, sobretudo, clientes.” (pág 26, p.4).
“A nova arte e ciência da wikinomics se baseia em quatro novas e poderosas idéias: abertura, peering, compartilhamento e ação global. Esses novos princípios estão substituindo algumas velhas doutrinas dos negócios.” (pág 27, p.3).
“As empresas eram fechadas em suas ações visando à formação de redes, compartilhamento e estímulo à auto-organização, em grande parte porque a sabedoria universal diz que empresas competem agarrando-se fortemente aos seus recursos mais cobiçados. Quando o assunto era a gestão de recursos humanos, as empresas eram exortadas a contratar as melhores pessoas e a motivá-las, desenvolvê-las e retê-las, pois o capital humano é a base da competitividade. Hoje, as empresas que tornam as suas fronteiras permeáveis às idéias e ao capital humano externo têm um desempenho superior ao das que dependem exclusivamente de seus recursos e capacidades internos.” (pág 27, p.5).
“No entanto, um outro tipo de abertura está explodindo: a comunicação de informações empresariais até então secretas para parceiros, funcionários, clientes, acionistas e outros participantes interessados. A transparência — a divulgação de informações pertinentes — é uma força crescente na economia em rede. Os clientes podem ver mais claramente o verdadeiro valor dos produtos. Os funcionários têm um nível de conhecimento sobre a estratégia, a gestão e os desafios da empresa que antigamente era impensável. Os parceiros precisam conhecer intimamente as operações uns dos outros e colaborar. Poderosos investidores institucionais, que agora são donos ou administram a maior parte da riqueza, estão desenvolvendo uma visão de raios X. E, em um mundo de comunicações instantâneas, denúncias, mídia investigativa e pesquisas no Google, os cidadãos e as comunidades podem facilmente colocar as empresas sob o microscópio.” (pág 28).
“As empresas líderes estão abrindo as informações pertinentes para todos esses grupos — porque, com isso, colhem benefícios significativos. Ao contrário de ser algo a se temer, a transparência é uma poderosa e nova força para o sucesso das empresas. As firmas inteligentes adotam-na e são ativamente abertas. Nossa pesquisa mostra que a transparência é crucial para parcerias de negócios, reduzindo os custos de transação entre as empresas e agilizando o metabolismo das redes empresariais. Os funcionários de companhias abertas confiam mais uns nos outros e na empresa, o que resulta em custos mais baixos, melhor inovação e mais lealdade.” (pág 29, p.1).
“Ao longo da maior parte da história humana, várias formas de hierarquia serviram como motores primários para a criação de riqueza e forneceram um modelo para instituições tais como a Igreja, as Forças Armadas e o Governo. O modelo hierárquico de organização tem sido tão difuso e duradouro que a maioria das pessoas supõe que não há alternativas viáveis. Seja sob a forma dos impérios escravagistas da Grécia, de Roma, da China e das Américas; dos reinos feudais que mais tarde cobriram o planeta; ou da empresa capitalista, as hierarquias organizaram as pessoas em camadas de superiores e subordinados para satisfazer os objetivos tanto públicos quanto privados. Até mesmo a literatura sobre gestão hoje que defende a emancipação, as equipes e técnicas de gestão iluminada têm como premissa básica o modus operandi de comando inerente à empresa moderna. Apesar de ser improvável que as hierarquias desapareçam num futuro próximo, está surgindo uma nova forma de organização horizontal, que rivaliza com a empresa hierárquica no que diz respeito à sua capacidade de criar produtos e serviços baseados em informações e, em alguns casos, bens físicos. Como já foi mencionado, essa nova forma de organização é conhecida como peering.” (pág 29, p.3).
“Hoje, a facilidade crescente com que as pessoas podem colaborar abre diariamente a economia a novos projetos como o Linux. As pessoas cada vez mais se auto-organizam para projetar bens ou serviços, criar conhecimento ou simplesmente produzir experiências dinâmicas e compartilhadas. Um número crescente de exemplos sugere que modelos peer-to-peer de organização da atividade econômica estão penetrando em áreas que vão muito além da criação de software.” (pág 30, p.2).
“Os integrantes de comunidades de peering têm muitas motivações diferentes para participar delas, de diversão e altruísmo até a realização de algo que tem um interesse direto para eles. Apesar do igualitarismo ser a regra geral, a maioria das redes de peering tem uma estrutura subjacente, na qual algumas pessoas têm mais autoridade e influência do que as outras. Mas as regras básicas de operação são tão diferentes da hierarquia de comando e controle de uma empresa quanto essa mesma empresa era diferente da oficina feudal da economia pré-industrial. O peering consegue obter sucesso porque alavanca a auto-organização — um estilo de produção que funciona com mais eficácia para algumas tarefas do que a gestão hierárquica. O seu maior impacto hoje é na produção de bens de informação — e os seus efeitos iniciais são mais visíveis na produção de software, mídia, entretenimento e cultura —, mas há poucas razões para que o peering pare por aí.” (pág 31).
“A sabedoria convencional diz que você deve controlar e proteger recursos e inovações de propriedade exclusiva — especialmente a propriedade intelectual — através de patentes, copyright e marcas registradas. Se alguém infringir a sua propriedade intelectual, chame os advogados para travar uma batalha. Muitas indústrias ainda pensam dessa maneira.” (pág 31, p.4).
“Hoje, uma nova economia da propriedade intelectual está prevalecendo. Cada vez mais, e até certo ponto paradoxalmente, empresas de aparelhagens eletrônicas, biotecnologia e de outras áreas acham que manter e defender um sistema exclusivo de propriedade intelectual muitas vezes enfraquece a capacidade de criar valor. Empresas inteligentes estão tratando a propriedade intelectual como um fundo mútuo — elas administram uma carteira equilibrada de ativos de propriedade intelectual, sendo alguns protegidos, outros compartilhados.” (pág 32, p.3).
“Essa lógica de compartilhamento se aplica a praticamente todas as indústrias. ‘Assim como é verdade que a maré alta levanta todos os barcos’, diz Tim Bray, diretor de tecnologias da web na Sun Microsystems, ‘realmente acreditamos que o compartilhamento radical proporciona ganhos para todos. A expansão dos mercados cria novas oportunidades’. Nas condições certas, o mesmo poderia ser dito da maioria das indústrias, seja na produção de automóveis ou de outros bens de consumo. É claro que as empresas precisam proteger a propriedade intelectual crítica. Elas devem sempre proteger as jóias da sua coroa, por exemplo. Mas as empresas não podem colaborar de maneira eficaz se toda a sua propriedade intelectual for escondida. Contribuir com espaços comuns não é altruísmo; muitas vezes é a melhor maneira de construir ecossistemas empresariais dinâmicos que utilizam uma base comum de tecnologia e conhecimento para acelerar o crescimento e a inovação.” (pág 33).
“A nova globalização causa, e ao mesmo tempo é causada por, mudanças na colaboração e na maneira como as empresas orquestram a capacidade de inovar e produzir coisas. Permanecer globalmente competitivo significa monitorar internacionalmente as mudanças nos negócios e utilizar um parque de talentos globais muito mais vasto. Alianças globais, mercados de capital humano e comunidades de peering possibilitarão o acesso a novos mercados, idéias e tecnologias. Será necessário gerenciar os ativos humanos e intelectuais em várias culturas, disciplinas e fronteiras organizacionais. As empresas vencedoras terão de conhecer o mundo, inclusive os seus mercados, tecnologias e pessoas. Aqueles que não o fizerem se sentirão deficientes, incapazes de competir em um mundo empresarial que é irreconhecível segundo os padrões atuais. Para fazer tudo isso, faz sentido não apenas pensar globalmente, como diz o mantra, mas também agir globalmente.” (pág 34, p.4).
“Por definição, uma empresa verdadeiramente global não tem fronteiras físicas ou regionais. Ela constrói ecossistemas planetários para projetar, abastecer, montar e distribuir produtos em uma base global. O surgimento de padrões abertos de TI facilita consideravelmente a construção de uma empresa global ao integrar os melhores componentes de várias regiões geográficas.” (pág 35, p.4).
“Esses quatro princípios — abertura, peering, compartilhamento e ação global — definem como as empresas do século XXI competem. Elas são muito diferentes das multinacionais hierárquicas, fechadas, cheias de segredos e isoladas que dominaram o século anterior.” (pág 37, p.1).
“Mudanças dessa magnitude já aconteceram antes. De fato, as sociedades humanas sempre foram pontuadas por períodos de grande mudança, que não apenas faziam com que as pessoas pensassem e se comportassem de outra maneira, mas também acarretavam novas ordens e instituições sociais. Em muitas instâncias, essas transformações foram impulsionadas por tecnologias que produziram rupturas, tais como a imprensa, o automóvel e o telefone, e penetraram nas sociedades para mudar fundamentalmente a sua cultura e a sua economia. A nova web — que, no fundo, é uma constelação interligada por redes de tecnologias que causam rupturas — é a plataforma mais robusta até o momento para facilitar e acelerar novas rupturas criativas. Pessoas, conhecimento, objetos, aparelhos e agentes inteligentes estão convergindo em redes muitos-para-muitos, nas quais as inovações e as tendências sociais se espalham com a intensidade de um vírus. As organizações que tiveram dificuldade para reagir a novos fenômenos como o Napster ou a blogosfera devem esperar muitos outros fenômenos semelhantes — em uma proporção crescente — no futuro.” (pág 37, p.3).
“A seguir, mostraremos brevemente a economia da colaboração incluindo sete novos modelos de colaboração em massa que estão desafiando com êxito os projetos empresariais tradicionais.
1. A viagem começa com os ‘pioneiros do peering’ — as pessoas que trouxeram para você os softwares de código aberto e a Wikipédia, demonstrando que milhares de voluntários espalhados podem criar projetos rápidos, fluidos e inovadores cujo desempenho supera os das maiores empresas, com maiores recursos financeiros.
2. ‘Ideágoras’ explica como um mercado emergente para idéias, invenções e mentes singularmente qualificadas permite que empresas como a P&G tenham acesso a bolsões de talentos altamente capacitados dez vezes maiores do que a própria mão-de-obra da empresa.
3. Os ‘prosumers’ conduzem você pelo mundo cada vez mais dinâmico da inovação criada pelo cliente, no qual uma geração de consumidoresprodutores considera o "direito de modificar" um patrimônio hereditário. É uma novidade positiva.
4. Os ‘novos alexandrinos’ mostrarão a você uma nova ciência do compartilhamento, que rapidamente melhorará a saúde, reduzirá os danos ambientais, fará progredir a cultura humana, desenvolverá tecnologias inovadoras e até mesmo descobrirá o universo — ao mesmo tempo em que ajudará as empresas a gerar riqueza para os seus acionistas.
5. As ‘plataformas para participação’ explicam como as empresas inteligentes estão abrindo os seus produtos e as suas infra-estruturas tecnológicas para criar um palco aberto, no qual grandes comunidades de parceiros podem criar valor e, em muitos casos, novos negócios.
6. O ‘chão de fábrica global’ mostra como até mesmo indústrias com grande quantidade de processos de fabricação estão dando origem a ecossistemas planetários para projetar e construir bens físicos, marcando uma nova fase na evolução da colaboração em massa.
7. O ‘local de trabalho wiki’ resume essa viagem com uma visão de como a colaboração em massa está criando raízes nos locais de trabalho e uma nova meritocracia empresarial que retira os velhos silos hierárquicos do seu caminho e conecta equipes internas a uma miríade de redes externas.” (pág 38).
“Para indivíduos e pequenas empresas, esta é uma nova e empolgante era — uma era em que eles podem participar da produção e agregar valor a sistemas econômicos de grande escala através de maneiras antes impossíveis. Para as grandes empresas, os sete modelos de colaboração em massa proporcionam uma miríade de maneiras para explorar o conhecimento, os recursos e o talento externo no intuito de aumentar a competitividade e o crescimento. Para a sociedade como um todo, podemos utilizar a explosão do conhecimento, da colaboração e da inovação empresarial para termos uma vida mais rica e plena e estimular o crescimento econômico para todos.” (pág 39).
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